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    美的電器創始人_何享健_佛山企業家文化研究

    時間:2021-03-24 百科知識 版權反饋
    【摘要】:同年成立“順德縣美的家用電器公司”,何享健任總經理。同年5月,美的考察日本家電業。何享健下放權利,由事業部負責生產制造及銷售。在美的電器之后,何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業務都實現上市。這意味著美的電器出售10%股權引進高盛作為戰略投資者的舉動終獲商務部“綠燈”放行。何享健這位以低調潛行著稱的企業家過去三年來精心導演的資本大戲終于圓滿收場。
    美的電器創始人_何享健_佛山企業家文化研究

    何享健,1942年出生于廣東順德。高小畢業后,干過農活,當過學徒、工人、出納。他先后獲得“首屆空調大王”“全國優秀鄉鎮企業家”“全國勞?!薄皬V東省‘五一’勞動獎章”“廣東省優秀企業家”“廣東省優秀共產黨員”等一系列榮譽稱號。他熱心慈善事業,在胡潤發布的“2005中國內地慈善企業排行榜”上,廣東美的集團排在第30位,是佛山市唯一上榜的慈善企業。榮登2008年胡潤百富榜第12名,2012年8月26日,何享健卸任美的集團董事長。美的在2001年中國家電企業綜合排名中名列第二,2002年實現銷售收入150億元,出口創匯3.3億美元。在“2007年中國最有價值品牌”的評定中,美的品牌價值已從2004年的201.18億元躍升到378.29億元,位居全國最有價值品牌第七位。

    1968年5月,他和23位居民集資5000元,創辦了“北街辦塑料生產組”,生產藥用玻璃瓶和塑料蓋,后來又轉產發電機的小配件等,何享健背著這些小玩意走南闖北找市場,培養了他異常靈敏的市場嗅覺。

    1980年開始制造風扇,進入家電行業。同年11月,第一臺40厘米臺扇問世,當時叫“明珠”牌??赡苁呛蜗斫@個牌子不很滿意,于是征集商標,“美的”“彩虹”“雪蓮”,最終定為“美的”。1981年8月注冊商標,同年11月工廠更名為“順德縣美的風扇廠”,何享健任廠長。根據相關資料,這一年共生產風扇13167臺,產值328.4萬元,利潤41.8萬元,員工251人。1984年,工廠開始生產塑料轉頁扇。這件事情讓美的頗為自豪,轉頁扇通常稱為“鴻運扇”,其風力柔和,擺放靈活,并設有跌到安全裝置,適合睡眠時連續吹風使用。同年成立“順德縣美的家用電器公司”,何享健任總經理。1986年,美的轉頁扇開始出口香港。

    1985年,進入空調業。同年5月,美的考察日本家電業。此后,美的引進日本的生產技術和管理方法,同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年,4月8日,美的成立了空調設備廠,開始了窗式空調機的組裝生產。1988年美的電器公司實現產值1.24億元,成為順德縣十家超億元企業之一,其中出口創匯達810萬美元。美的從一開始就采取出口和內銷兩條腿走路,這給它經營上很大的靈活性。

    1992年,廣東省進行股份制改革試驗,何享健對此頗為熱心,最終爭取到了順德唯一的股份制試點名額,成立了美的集團,并進行內部股份制改造。2006年12月何享健在接受《經濟日報》采訪時回顧:“當時美的規模很小,資產只有五六億元,但我認定了辦好企業,首先要引進好的機制”。[7]

    1993年美的上市獲批,成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。股票簡稱“粵美的A”,股票代碼為“0527”,后來更名為美的電器(000527.SZ),首次公開發行股票2277萬股,發行價格為每股8.45元。1993年11月12日在深圳證券交易所掛牌交易。上市后,第一大股東是順德市北窖鎮經濟發展總公司,擁有44.26%的股份。

    1997年開始,空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立,推動事業部制改造,為集團“二次創業”奠定了堅實的基礎。何享健下放權利,由事業部負責生產制造及銷售。實際上何享健貫徹得非常徹底,之后事業部不但可以針對市場進行研發,甚至于數千萬規模的投資都可以自行決定。這在一段時間,讓習慣請示的經理人很不適應。也從這個階段開始,何享健逐漸喜歡上了高爾夫球。事業部制不僅僅是企業組織架構的重組,也使得企業用人機制發生了相應的變化,今天的美的電器董事局副主席、總裁方洪波就在這個階段脫穎而出。1999年在全集團范圍內推行員工持股制,促使產權和分配機制改革,使員工和企業形成“命運共同體”;

    2001年,何享健和管理層完成了公司高層經理人股權收購(MBO),進一步完善現代企業制度,美的由鄉鎮企業變為民營企業。2001年美的在中國家電企業綜合排名中名列第二。2002年實現銷售收入150億元,出口創匯3.3億美元。2003年開始進軍汽車制造業。2005年,美的集團整體實現銷售收入達456億元,同比增長40%,其中出口額超過17.6億美元,同比增長65%。

    2004年,美的并購合肥榮事達和廣州華凌,繼續擴大在家電業的份額。同時,它也在嘗試多元化。在喧囂的外界環境影響下,無論何享健本人還是整個集團,已不甘心于繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業。當時,美的集團正在洽談的項目不下10個,包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域,計劃用于新項目投資的預算達到30億元。美的先吞下云南、湖南等地的客車企業,跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌,大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。2004年下半年,隨著宏觀調控的到來,何享健意識到風險迫近,他馬上提出“要控制速度,確保有效增長”。除了客車以外,所有的投資項目的洽談全部停止,而且是在未來的兩年內都不要再談,也不要接觸。(www.jzezyl.com)

    2006年初,美的集團聘請國際咨詢機構畢博為其向控股型公司轉型設計方案。盡管最終方案迄今仍未出爐,但何享健的想法已經明確,即美的集團向投資控股主體轉型,逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時,將展開相關多元化投資,如可能會進入船用、火車用空調等工業電器領域,同時也不排除進入非電器領域的可能。2006年以后,資本市場的繁榮給了何享健騰挪重組的空間。在美的電器之后,何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業務都實現上市。

    2007年6月,美的電器收到了國家商務部簽發的關于非公開發行股票方案的批復文件,原則同意公司向美國高盛集團(Goldman,Sachs&Co.)全資擁有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增發75595183股人民幣普通股(A股);要求定向發行價格不低于董事會決議公告前二十個交易日內公司股票收盤價均價的90%。這意味著美的電器出售10%股權引進高盛作為戰略投資者的舉動終獲商務部“綠燈”放行。何享健這位以低調潛行著稱的企業家過去三年來精心導演的資本大戲終于圓滿收場。2007年,美的集團整體實現銷售收入達750億元(其中海外營收31.2億美元)。

    2009年8月26日,美的公司召開董事會通過了重大的人事調整議案:何享健在美的公司董事會上辭去美的電器董事局主席及董事職務,交由原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席,并兼任總裁。2010年,美的集團銷售收入超過1000億元,集團提出了“再造一個美的”的宏大目標,預計2015年收入將超過2000億元。[8]

    2012年8月25日下午,美的集團在深交所發布公告稱,何享健將卸任美的集團董事長,現任美的電器董事長方洪波接任集團董事長一職。何享健仍舊繼續擔任美的集團控股股東。那么何享健成功的經驗是什么?

    其一:改革政策,市場意識。美的是從1968年開始創業的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美的真正發展起步,還是得靠改革開放。正是改革開放的這30年,給美的創造了蓬勃發展的空間,讓美的的事業不斷壯大。從美的的歷史看,1978年前,美的的銷售規模不到幾十萬;1990年,美的集團的銷售收入達到了1億多元;接下來的10年,美的從1個億,做到1993年的9.3個億,并且順利實現股份制改造。到2000年,美的銷售達到105個億,年均遞增50%。美的能走到今天,最主要的就是靠當時的管理層改革思路超前,有市場經濟意識,不改革肯定是死路一條!如果不是改革開放,美的難以完成產權改革,也難以調動有價值的人才的積極性。

    其二:戰略清晰,經營穩健。企業時刻保持著對家電行業發展走向的把握,并由此對企業進行動態的調整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調但不失戰略眼光和睿智思維的當家人——何享健。美的全面開始國際化戰略,是企業發展到某一階段的必由之路,可以說美的走國際化是順勢而為,水到渠成。這有三方面原因。首先是內因,美的的目標是到2010年實現1200億元人民幣的銷售收入。光指望著中國市場肯定不夠,公司必須在全球尋找新的增長點。其次,美的發展到今天的規模除了市場空間,也需要通過整合世界各地、各行各業的資源來提高企業運營效率。最后,通過國際化可以降低經營風險,即使是某一地區或環節出問題了。也不會影響整個集團的運營。在競爭最激烈的中國家電行業奮戰整整40年的何享健,卻是愈戰愈勇,以其獨到的國際視野和戰略智慧,再度帶領四十不惑的美的向世界500強、向全球白電五強發出強有力的沖刺。

    其三:治理規范,善于反思。早在1998年,美的集團制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針,把整個組織的決策大腦從中央控制的中心移到每個組織的細胞中。分權制度有效激活企業各方活力,13年來,美的集團年產值從30多億元迅速成長為佛山首家千億企業。目前,何享健持股財富為118.94億元。2004年,美的集團不甘心于繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業,先吞下云南、湖南省等地的客車企業,跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌,大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。當時,美的集團正在洽談的項目不下10個,包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域,計劃用于新項目投資的預算達到30億元。2004年下半年,隨著宏觀調控的到來,敏感的何享健意識到風險迫近,他馬上提出“要控制速度,確保有效增長”。對于那段時期,何享健回憶說:“頭腦熱起來是因為那個階段經營很好,環境也熱衷于并購、走多元化。一個企業,一個人,在好的環境下容易出事,容易亂來,容易忘乎所以。但是很快,別人的失敗讓我意識到,公司的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了?!?/p>

    其四:重視人才,心胸開闊。何享健在佛山市順德區當地號稱最重視人才的企業家?!安蝗稳宋ㄓH,不搞家族式管理?!睆膭撧k美的電器開始,何享健就把“家族企業”的模式拒之門外,美的“去家族化”的過程也愈演愈烈,從高薪聘請職業經理人采用分權管理,到2011年進行股權多元化,美的集團已經越來越有“國際范”了。他將方洪波從內刊編輯一手提拔至空調事業部總經理。為了給方洪波這樣的人才提供發展空間,何享健不讓獨子何劍鋒進入美的。他給職業經理人的報酬非常高。二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上,事業部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經理人:“他們活得更像老板一樣,而不是在給別人打工?!币晃皇煜ず蜗斫★L格的業內人士曾說:“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢,他自己算過今年我自己賺多少,下面的賺多少他不管,你該賺的去賺?!焙蜗斫κ聵I部總經理的放權之大讓人瞠目,他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力,而且擁有一部分財權。比如,在產能擴張方面,一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。[9]

    美的集團管理層比較穩定的民營企業也是成功之道。美的集團擁有總資產90億元,累計納稅30億元,美的商標品牌價值達378.29億元。美的空調、壓縮機、電風扇、微電機等九大主導產品產銷量均居全國前三名。如今一個新的美的正在一場自上而下、自外而內的變革中重生。

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